Acheter un jeu n’a jamais été la seule manière de le financer
Pendant longtemps, le modèle semble évident : une entreprise fabrique un jeu, le joueur l’achète et la transaction s’arrête là.
Cette image correspond assez bien à une partie de l’histoire du jeu vidéo physique. Une cartouche ou une boîte est fabriquée, distribuée, vendue dans un magasin puis utilisée chez le joueur. Le succès économique dépend essentiellement du nombre d’exemplaires écoulés et du prix auquel ils sont vendus.
Mais même cette époque était plus complexe qu’elle n’en a l’air. Les salles d’arcade facturaient déjà l’accès à la partie plutôt que la possession du jeu. Les extensions permettaient ensuite de vendre du contenu supplémentaire. Le shareware distribuait gratuitement une partie d’un jeu pour convaincre d’acheter la suite.
Avec Internet, la distribution numérique et les jeux connectés, cette diversification s’est accélérée.
Aujourd’hui, un même jeu peut être :
- vendu à prix fixe ;
- proposé gratuitement ;
- financé par des extensions ;
- monétisé par des objets cosmétiques ;
- intégré dans un abonnement ;
- accompagné d’un battle pass ;
- exploité pendant plusieurs années avec de nouveaux contenus.
Le prix d’un jeu ne décrit plus nécessairement son modèle économique. Un jeu gratuit peut générer des revenus considérables, tandis qu’un jeu vendu une seule fois peut continuer à produire des revenus pendant des années.
Pour comprendre comment l’industrie gagne de l’argent, il faut donc distinguer le produit vendu, le moment où le joueur paie et ce qu’il obtient en échange.
Le modèle classique : vendre un exemplaire du jeu
Le modèle premium reste le plus simple à comprendre.
Le joueur paie un prix déterminé et obtient l’accès au jeu.
Développement
↓
Lancement
↓
Achat du jeu
↓
Revenu
Dans la distribution physique traditionnelle, ce prix devait financer bien plus que le développement.
Il fallait également prendre en compte :
- la fabrication des cartouches ou disques ;
- l’impression des boîtes et manuels ;
- la logistique ;
- les distributeurs ;
- les revendeurs ;
- les retours et invendus ;
- le marketing ;
- les taxes.
Le prix affiché en magasin ne revenait donc jamais intégralement au studio.
La distribution numérique supprimera ensuite une grande partie de cette logistique physique, mais pas l’existence des intermédiaires.
Le revenu dépend autant du volume vendu que du prix
Prenons un exemple volontairement simplifié.
Un jeu vendu 30 € ne rapporte pas nécessairement 30 € à son développeur.
Prix payé
↓
Taxes éventuelles
↓
Commission / part de la plateforme
↓
Part éventuelle de l’éditeur
↓
Recoupment éventuel
↓
Revenu revenant au studio
Le résultat réel dépend du contrat, du territoire et du canal de distribution.
Il faut ensuite comparer ce revenu avec les coûts du projet.
Un jeu ayant coûté 500 000 € n’a pas besoin du même nombre de ventes qu’une production à 100 millions.
La rentabilité se résume donc moins à « combien d’exemplaires ont été vendus ? » qu’à :
Combien le projet a-t-il réellement coûté et combien chaque vente rapporte-t-elle réellement ?
Le shareware : donner une partie du jeu pour vendre le reste
Avant que les boutiques numériques modernes ne rendent les démos téléchargeables ordinaires, le shareware a constitué une forme particulièrement efficace de distribution sur PC.
Le principe consistait à diffuser librement une partie suffisamment importante du logiciel pour que les utilisateurs puissent le découvrir, le copier et le partager.
Ils pouvaient ensuite acheter la version complète.
Partie gratuite
↓
Découverte du jeu
↓
Partage entre utilisateurs
↓
Achat de la version complète
Cette logique réduit fortement la barrière à l’entrée : le joueur peut essayer le produit avant de payer.
DOOM est devenu l’un des exemples historiques les plus célèbres de cette stratégie. Sa distribution en shareware en 1993 a contribué à sa diffusion massive, tandis que DOOM II sera ensuite commercialisé directement dans les circuits de vente traditionnels.
Le shareware contient déjà une idée que l’on retrouvera plus tard dans de nombreux modèles numériques : la gratuité peut servir d’outil d’acquisition plutôt que constituer l’absence de modèle économique.
Les extensions prolongent la vie commerciale d’un jeu
Une fois un jeu vendu, pourquoi arrêter de produire des revenus avec un public qui souhaite continuer à y jouer ?
Les extensions ont répondu très tôt à cette question.
Une extension ajoute généralement une quantité importante de contenu : nouvelles zones, campagnes, personnages, missions, unités ou systèmes.
Le modèle devient :
Jeu de base
+
Extension
+
Extension suivante
Le développeur peut ainsi prolonger la durée de vie du jeu sans reconstruire entièrement une nouvelle production.
Cette logique fonctionne particulièrement bien lorsqu’une communauté est déjà installée. Le coût d’acquisition du joueur a en partie été payé par le jeu initial : l’extension s’adresse directement à une audience qui connaît déjà le produit.
Elle peut également être moins coûteuse à développer qu’une suite complète, puisque le moteur, une partie des assets et les systèmes fondamentaux existent déjà.
Le DLC transforme l’extension en contenu numérique modulaire
La généralisation des connexions Internet sur consoles et PC permet progressivement de distribuer directement du contenu supplémentaire.
Le Downloadable Content, ou DLC, reprend une partie de la logique des extensions mais dans un format beaucoup plus flexible.
Steam définit aujourd’hui le DLC comme du contenu supplémentaire gratuit ou payant associé au jeu principal. Il peut s’agir notamment d’extensions, de nouvelles cartes, de niveaux ou de personnages.
Le modèle peut alors se fragmenter :
Jeu de base
├── DLC narratif
├── nouveaux personnages
├── nouvelles cartes
├── contenu cosmétique
└── extension majeure
Cette modularité offre un avantage évident : chaque joueur peut choisir jusqu’où il souhaite investir dans le produit.
Mais elle modifie également la perception du prix.
Un jeu affiché à 50 € peut finir par représenter un investissement beaucoup plus élevé si plusieurs contenus supplémentaires sont commercialisés.
C’est pourquoi la frontière entre jeu complet et contenu vendu séparément devient aussi une question de confiance entre le studio et son public.
Le numérique change moins le produit que toute l’économie autour de lui
La distribution numérique constitue l’une des transformations les plus importantes du secteur.
Le joueur n’achète plus nécessairement un objet physique. Il achète un droit d’accès à un logiciel distribué depuis une infrastructure en ligne.
Sur Steam, PlayStation Store, Xbox Store, Nintendo eShop ou Epic Games Store, le processus peut être réduit à :
Studio / éditeur
↓
Plateforme numérique
↓
Paiement
↓
Téléchargement
↓
Joueur
La fabrication et le transport physiques disparaissent.
En contrepartie, la plateforme prend en charge une grande quantité de fonctions : paiement, hébergement, distribution, comptes utilisateurs, mises à jour, remboursements, sécurité et outils commerciaux.
Steamworks prend aujourd’hui en charge des dizaines de devises et de méthodes de paiement, permet aux éditeurs de définir leurs prix régionaux et fournit une infrastructure complète pour distribuer et exploiter les jeux.
La boutique numérique n’est donc pas simplement une étagère virtuelle.
Elle devient une partie du modèle économique.
La distribution numérique permet aussi de vendre beaucoup plus longtemps
Une boîte disparaît progressivement d’un rayon lorsqu’un magasin souhaite faire de la place.
Un jeu numérique peut rester disponible pendant des années.
Cette transformation crée ce que l’on appelle parfois une long tail, ou longue traîne commerciale.
Un jeu peut continuer à générer des ventes grâce :
- aux promotions ;
- aux événements saisonniers ;
- aux recommandations ;
- aux mises à jour ;
- aux sorties sur de nouvelles plateformes ;
- à la visibilité générée par une suite ;
- à une adaptation audiovisuelle ;
- à une communauté qui continue d’en parler.
Le lancement reste important, mais il ne représente plus nécessairement l’unique fenêtre commerciale.
Un catalogue ancien peut lui-même devenir un actif économique.
Les promotions changent la relation entre prix et volume
La distribution numérique facilite également les changements de prix.
Un jeu peut être vendu plein tarif à sa sortie, connaître quelques mois plus tard une première réduction puis participer régulièrement à des promotions.
L’objectif est simple : différents publics acceptent différents niveaux de prix.
Un joueur très intéressé peut acheter le jeu le premier jour. Un autre attendra une réduction de 20 %. Un troisième ne se laissera convaincre qu’à -75 %.
Le prix devient alors un outil permettant d’exploiter plusieurs niveaux de demande au cours de la vie du produit.
Steam fournit directement aux partenaires des outils pour gérer prix et remises dans ses différents marchés.
La promotion ne signifie donc pas forcément que le jeu a perdu toute valeur.
Elle peut être intégrée dès le départ dans sa stratégie commerciale.
Le free-to-play sépare l’accès au jeu de son financement
Le free-to-play modifie beaucoup plus profondément le modèle.
Le joueur peut commencer à jouer sans acheter le jeu.
La question économique devient alors :
Que peut-on vendre à l’intérieur d’un jeu dont l’entrée est gratuite ?
Le modèle général ressemble à ceci :
Accès gratuit
↓
Grande population potentielle
↓
Une partie des joueurs dépense
↓
Revenus récurrents possibles
L’idée n’est pas que chaque utilisateur paie.
Un jeu peut fonctionner avec une grande majorité de joueurs gratuits si une partie suffisamment importante de la communauté réalise des achats.
Le défi économique consiste donc à trouver un équilibre entre trois éléments :
- attirer des joueurs ;
- les conserver ;
- convertir une partie d’entre eux en clients.
C’est ce qui rapproche fortement le modèle free-to-play du marketing, de l’analyse de données et des LiveOps.
Gratuit ne signifie pas sans coût de production
Un jeu free-to-play doit toujours financer son développement.
Et lorsqu’il fonctionne comme service en ligne, ses coûts peuvent se poursuivre longtemps après sa sortie.
Il faut financer notamment :
- les équipes de développement ;
- les serveurs ;
- le support ;
- la modération ;
- la sécurité ;
- les nouveaux contenus ;
- les événements ;
- le marketing ;
- l’acquisition de nouveaux joueurs.
Le modèle dépend donc de sa capacité à produire des revenus suffisamment réguliers pour maintenir cette infrastructure.
Un jeu gratuit qui attire des millions de personnes mais ne convertit presque personne peut devenir économiquement fragile.
Les microtransactions fragmentent l’achat
Une microtransaction est un achat effectué à l’intérieur du jeu ou de son environnement commercial.
Elle peut concerner :
- une apparence ;
- un personnage ;
- une monnaie virtuelle ;
- un objet ;
- un accélérateur de progression ;
- un emplacement supplémentaire ;
- une fonctionnalité ;
- un contenu consommable.
Steam distingue d’ailleurs clairement les DLC importants — cartes, modes ou extensions — des contenus comme les cosmétiques, objets consommables ou monnaies virtuelles, pour lesquels les systèmes de microtransactions sont plus adaptés.
Le changement économique est considérable.
Au lieu de demander une seule transaction importante :
60 €
le jeu peut proposer une série de transactions plus petites :
5 € + 10 € + 2 € + 20 € + ...
Le revenu par joueur devient alors très variable.
Certains ne paieront jamais.
D’autres pourront dépenser davantage que le prix d’un jeu premium traditionnel.
Toutes les microtransactions ne vendent pas la même chose
Il est utile de distinguer plusieurs grandes catégories.
| Type | Ce qui est vendu |
|---|---|
| Cosmétique | apparence sans avantage fonctionnel direct |
| Contenu | personnage, niveau, mission ou fonctionnalité |
| Confort | espace, accélération, options pratiques |
| Progression | gain de temps ou de ressources |
| Monnaie virtuelle | crédits servant ensuite à d’autres achats |
| Aléatoire | récompense dont le contenu exact n’est pas connu avant l’achat |
Ces différences sont importantes parce qu’elles peuvent influencer directement le game design.
Une boutique purement cosmétique peut rester relativement séparée des règles du jeu.
Un système vendant de la progression doit, lui, être articulé avec la vitesse normale de cette progression.
Le modèle économique peut alors commencer à influencer la manière dont le jeu est conçu.
Le vrai enjeu du free-to-play est la rétention
Lorsqu’un jeu premium est vendu, la transaction principale a déjà eu lieu.
Dans un free-to-play, un utilisateur qui quitte le jeu après dix minutes a très peu de chances de devenir rentable.
L’équipe cherche donc à améliorer plusieurs indicateurs :
Acquisition
↓
Installation
↓
Activation
↓
Rétention
↓
Engagement
↓
Conversion
↓
Dépense
Cette logique explique l’importance des événements réguliers, récompenses quotidiennes, nouvelles saisons et mises à jour fréquentes dans de nombreux titres gratuits.
Le joueur doit avoir une raison de revenir.
La production se transforme alors progressivement en exploitation continue.
Le battle pass vend une progression limitée dans le temps
Le battle pass organise une autre forme de monétisation.
Le joueur achète l’accès à une piste de récompenses associée à une saison ou une période précise. En jouant et en gagnant de l’expérience, il débloque progressivement les contenus proposés.
Fortnite constitue l’un des exemples les plus visibles de ce modèle. Epic indique actuellement que ses différents passes couvrent une saison et progressent grâce à l’EXP gagnée en jouant.
Le principe associe plusieurs leviers :
Paiement
+
Progression
+
Temps limité
+
Récompenses
=
Battle pass
Le joueur n’achète donc pas simplement un ensemble d’objets.
Il achète aussi un parcours de progression.
Cette structure cherche à renforcer la rétention : plus le joueur joue pendant la saison, plus il récupère les récompenses associées à son achat.
Le battle pass transforme le temps de jeu en valeur commerciale
Ce mécanisme crée une relation particulière entre argent et engagement.
Un DLC classique est disponible après l’achat.
Un battle pass demande souvent au joueur de continuer à jouer pour obtenir l’ensemble de sa valeur.
Il associe donc directement :
- monétisation ;
- fidélisation ;
- progression ;
- renouvellement saisonnier.
Du point de vue de l’entreprise, l’intérêt est évident : le modèle peut générer des revenus récurrents tout en donnant aux joueurs une raison de revenir régulièrement.
Pour le game design, cela demande cependant de trouver un équilibre. Une progression trop rapide réduit l’engagement attendu ; une progression trop lente peut donner au joueur l’impression que son achat demande ensuite trop de travail pour être réellement utilisé.
L’abonnement déplace la valeur du jeu vers le catalogue
Avec un abonnement comme Xbox Game Pass ou PlayStation Plus, le joueur ne paie plus nécessairement pour posséder l’accès à un jeu particulier.
Il paie pour accéder à un ensemble de services et à un catalogue.
Le modèle ressemble davantage à celui de Netflix ou Spotify :
Paiement mensuel
↓
Accès à un catalogue
↓
Découverte de plusieurs jeux
↓
Renouvellement de l’abonnement
En 2026, Xbox Game Pass propose plusieurs niveaux d’abonnement donnant accès à des catalogues différents, au cloud gaming et, selon la formule, à certains nouveaux jeux dès leur sortie.
PlayStation Plus fonctionne également par niveaux — Essential, Extra et Premium — avec notamment jeux mensuels, multijoueur en ligne et catalogues de jeux selon les formules.
Le joueur achète ici moins un produit qu’un droit d’accès temporaire à une bibliothèque.
Alors comment un studio gagne-t-il de l’argent dans un abonnement ?
C’est là que le modèle devient moins visible pour le joueur.
Le prix mensuel n’est pas directement associé à un jeu particulier.
La plateforme doit donc conclure des accords avec les éditeurs et développeurs pour intégrer leurs titres au catalogue.
Ces accords ne prennent pas nécessairement une forme unique. Ils peuvent dépendre du jeu, de sa nouveauté, de la durée de présence dans le service, de sa valeur commerciale ou du contrat négocié.
Pour un studio, intégrer un catalogue peut apporter :
- un paiement négocié ;
- une audience supplémentaire ;
- de nouveaux joueurs ;
- davantage de ventes de DLC ;
- de la visibilité pour une franchise ;
- un regain d’activité pour un titre plus ancien.
Mais cela peut aussi modifier le comportement d’achat traditionnel : un joueur disposant déjà du jeu dans son abonnement a moins de raisons de l’acheter immédiatement.
L’abonnement ne remplace donc pas automatiquement la vente.
Il devient un canal économique supplémentaire.
Steam et les stores ne sont pas seulement des distributeurs
Une boutique numérique prend part à la transaction elle-même.
Elle fournit notamment :
- le paiement ;
- la gestion des devises ;
- les serveurs de distribution ;
- les comptes clients ;
- le téléchargement ;
- les mises à jour ;
- les remboursements ;
- certaines fonctions sociales ;
- la visibilité commerciale.
Steam indique par exemple que le revenu net est calculé après différents ajustements comme les retours, chargebacks et taxes, puis qu’une part de revenus contractuelle détermine le montant versé au partenaire.
Le magasin joue donc un rôle économique central.
La question n’est plus seulement :
« Combien coûte le jeu ? »
mais aussi :
« Par quel canal est-il vendu et quelle part de chaque transaction revient à chaque acteur ? »
Tous les stores ne remplissent pas exactement le même rôle
Une plateforme console peut combiner beaucoup plus de fonctions qu’une simple boutique.
PlayStation, Xbox ou Nintendo contrôlent à la fois un écosystème matériel, des comptes, des services réseau, une boutique et différents modèles d’abonnement.
Sur PC, la situation est davantage fragmentée.
Steam agit principalement comme plateforme de distribution et de services, tandis que Microsoft peut à la fois éditer des jeux, exploiter Windows, gérer le Xbox Store et proposer Game Pass.
Cette intégration verticale influence la manière dont l’argent circule.
Un jeu développé, édité, distribué et exploité par la même entreprise ne suit pas exactement le même parcours économique qu’un jeu indépendant publié sur une plateforme appartenant à une société tierce.
Le game as a service cherche à produire des revenus dans la durée
Le Game as a Service, ou jeu-service, pousse cette transformation jusqu’à faire de l’exploitation continue une partie fondamentale du produit.
Le jeu n’est plus uniquement fabriqué puis vendu.
Il est continuellement :
- mis à jour ;
- équilibré ;
- enrichi ;
- animé par des événements ;
- monétisé ;
- analysé ;
- maintenu techniquement.
Le modèle financier peut combiner plusieurs mécanismes :
Jeu gratuit ou premium
+
Microtransactions
+
Battle pass
+
DLC
+
Abonnement éventuel
+
Événements
=
Revenus sur la durée
Le lancement représente alors le début de l’exploitation commerciale plutôt que la fin de la production.
Le live service transforme aussi l’organisation du studio
Un jeu vendu une fois peut progressivement mobiliser moins de personnes après sa sortie.
Un jeu-service doit souvent conserver une équipe importante.
Il faut produire des saisons, réparer les problèmes, maintenir les serveurs, équilibrer l’économie, analyser les comportements, modérer la communauté et préparer les prochains contenus.
Le modèle économique influence donc directement la structure de production.
| Jeu traditionnel | Jeu-service |
|---|---|
| coût majoritairement avant la sortie | coûts importants avant et après la sortie |
| campagne de lancement centrale | marketing et animation continus |
| contenu largement fixé | contenu renouvelé régulièrement |
| revenus fortement liés aux ventes | revenus répartis dans le temps |
| équipe pouvant diminuer après sortie | équipe d’exploitation durable |
Le jeu devient ainsi presque une petite activité économique permanente.
Le modèle économique influence parfois directement le game design
C’est probablement la question la plus importante.
Un modèle économique n’est pas toujours ajouté après la création du jeu.
Il peut influencer sa structure dès le départ.
Un jeu vendu une seule fois cherche principalement à convaincre le joueur d’acheter.
Un free-to-play doit aussi l’inciter à rester.
Un battle pass doit proposer une progression suffisamment longue.
Un service doit créer des occasions de revenir.
Une boutique de cosmétiques doit produire régulièrement de nouveaux objets désirables.
Les décisions économiques peuvent donc toucher :
- la progression ;
- la rareté ;
- le rythme des récompenses ;
- la difficulté ;
- les événements ;
- l’interface ;
- la structure sociale ;
- la fréquence des mises à jour.
C’est pourquoi la monétisation devient elle-même un sujet de game design.
Gagner de l’argent et respecter le joueur ne sont pas des objectifs incompatibles
La monétisation est parfois présentée comme quelque chose qui viendrait nécessairement dégrader le jeu.
Ce n’est pas automatique.
Un studio doit générer des revenus pour payer ses équipes et continuer à produire.
La question devient surtout comment la valeur est échangée.
Un DLC important peut prolonger un jeu apprécié. Une boutique cosmétique peut financer des années de mises à jour gratuites. Un abonnement peut permettre à un joueur de découvrir des dizaines de titres qu’il n’aurait jamais achetés séparément.
Mais les mêmes mécanismes peuvent devenir problématiques lorsque le modèle économique exploite excessivement la frustration, l’urgence, la progression artificiellement ralentie ou la difficulté à comprendre le coût réel.
La qualité du modèle dépend donc beaucoup de son intégration au jeu et de la transparence de ce qui est vendu.
Un même jeu peut combiner plusieurs modèles
La frontière entre les catégories est aujourd’hui particulièrement poreuse.
Un jeu peut être vendu 70 € puis proposer :
- une édition Deluxe ;
- des DLC ;
- des objets cosmétiques ;
- un battle pass ;
- un abonnement optionnel ;
- des extensions ;
- une monnaie virtuelle.
Un free-to-play peut lui-même proposer battle pass, boutique d’objets, abonnement mensuel et partenariats commerciaux.
La question n’est donc plus nécessairement :
Quel est le modèle économique de ce jeu ?
Mais plutôt :
Quels modèles économiques combine-t-il ?
La carte des principaux modèles
| Modèle | Le joueur paie pour… | Revenus |
|---|---|---|
| Premium | le jeu complet | principalement au moment de l’achat |
| Shareware | la version complète après essai | conversion d’utilisateurs gratuits |
| Extension | beaucoup de contenu supplémentaire | ponctuels après la sortie |
| DLC | contenu numérique supplémentaire | ponctuels ou réguliers |
| Microtransactions | petits achats dans le jeu | potentiellement récurrents |
| Free-to-play | accès gratuit, achats optionnels | dépend des joueurs payants |
| Battle pass | progression et récompenses saisonnières | cycliques |
| Abonnement de jeu | accès ou avantages récurrents | mensuels ou annuels |
| Catalogue par abonnement | accès à une bibliothèque de jeux | revenus contractuels / plateforme |
| Live service | combinaison de contenus et services | continus |
Aucun de ces modèles n’est intrinsèquement supérieur aux autres.
Ils correspondent à des manières différentes d’organiser le rapport entre prix, contenu, temps et accès.
De la boîte au service, ce qui a changé est surtout le moment où l’on paie
Si l’on regarde l’évolution dans son ensemble, une idée apparaît.
Le jeu vidéo n’est pas passé d’un modèle économique unique à un autre.
Il a multiplié les moments où une transaction peut avoir lieu.
ACHAT INITIAL
↓
EXTENSION
↓
DLC
↓
MICROTRANSACTIONS
↓
ABONNEMENT
↓
BATTLE PASS
↓
SERVICE CONTINU
Le joueur peut payer avant de jouer, pendant qu’il joue, pour prolonger son expérience ou simplement pour conserver l’accès à un catalogue.
Le revenu peut être concentré au lancement ou réparti sur plusieurs années.
Cette transformation explique pourquoi les équipes modernes parlent autant de rétention, conversion, engagement, revenu par utilisateur et LiveOps que de ventes d’exemplaires.
Derrière chaque modèle se trouve la même question : qui paie pour quelle valeur ?
Un jeu premium demande directement au joueur : « Cette expérience vaut-elle ce prix ? »
Le shareware demande : « Cette première partie vous donne-t-elle envie d’acheter la suite ? »
Le free-to-play demande : « Qu’est-ce qui vous donnera envie de dépenser après avoir commencé gratuitement ? »
L’abonnement demande : « Cette bibliothèque justifie-t-elle de revenir chaque mois ? »
Le battle pass demande : « Cette progression et ces récompenses valent-elles votre argent et votre temps ? »
Le jeu-service ajoute encore une autre question : « Comment continuer à créer suffisamment de valeur pour que la communauté reste présente pendant des années ? »
C’est probablement la meilleure manière de comprendre l’évolution économique du secteur.
Steam, Game Pass, PlayStation Plus, les DLC, les microtransactions et les battle pass ne sont pas des phénomènes isolés.
Ils correspondent tous à différentes manières de répondre à une seule question :
Comment transformer le temps, le contenu et l’accès à un jeu en une relation économique durable entre les créateurs et les joueurs ?
Le modèle économique ne raconte donc pas seulement comment un jeu gagne de l’argent.
Il raconte aussi quelle relation l’entreprise souhaite construire avec son joueur.